【談股市】亞馬遜價值投資篇01(談抬槓者機制)

 

近期亞馬遜股價來到200元以下，我認為再過不久會跌破190元以下，那我就會開始分批佈局，所以我準備開始來記錄有關亞馬遜的基本面資訊，不僅作為我日後回頭檢視的資料紀錄，也分享給各位怎麼從價值投資的角度去看待亞馬遜。這系列會不定期發文章，所以並非每日發文。

我相信還是有很多投資人沒有經歷過我之前投資鴻海的過程，甚至現在投資Unity的過程，基本上我是一個非常純粹的價值投資者，我不會去分析股價，我常講的一句話就是，股價的漲跌與企業營運毫無相關，股價的漲跌只跟市場交易人的情緒有關，所以分析股價是一件極無意義又愚蠢的事情。因此我的觀點會和很多頻道的投資達人不盡相同，甚至我會跟華爾街唱反調，這是各位必須要了解的事情，這也是我認為有意義的作法，讓各位了解，價值投資者怎麼看待那些雜訊跟馬路消息的。

而我在投資企業非常看重企業內部文化，因為那是企業一個唯一能長期生存的重要因子，像是巴菲特的波克夏一樣，波克夏的人數最多不超過30人，每個人都是重量級的工作人員，但資產規模卻高達1.2兆美元，這也是因為他們內部的文化核心非常穩定，但也是因為人數少好管理，而且招聘的人也都是精挑細選，所以公司內部的人員，不管是從最上頭的董事到最基層的員工，他們的品質，會影響整個內部的文化，這相當重要。

因此我認為想要了解亞馬遜基本面之前，我先帶各位了解亞馬遜最根本的底層邏輯，那就是他們內部怎麼運作的，這樣你在檢視亞馬遜的財報才不會只到跟華爾街一樣的低水準，然後你會更知道2025年第四季說明2026年的資本支出高達兩千億美元是經過深思熟慮的結果，那是一個未來穩贏的勝券。

今天首先來談一下亞馬遜怎麼用人，也就是「抬槓者」機制。

抬槓者機制最初期的早在亞馬遜創立時，就已經扎根了，是由創辦人貝佐斯建立的機制，但那時候並沒有「抬槓者」這個名詞出現，而是當時貝佐斯堅持親自面試每一個人。他當時有個著名的標準：「每招進一個人，公司的標準就要提升。」所以這樣的作為在當時沒有正式名稱，全靠貝佐斯的直覺。他總會問身邊的面試官：「你覺得這傢伙五年後會是什麼樣子？」

亞馬遜初創時成長非常快速，隨著公司從幾十人變成幾百人，貝佐斯開始發現他沒辦法參與每一場討論，而各部門主管為了急著填補空缺（例如聖誕節旺季），開始降低標準，招進了一些「還算可以」但並不優秀的人。

到了1999 年，兩位資深員工 Rick Dalzell（當時的 CIO）和 Nicholas Lovejoy 意識到人才密度正在下降。他們向貝佐斯提議：必須建立一套不依賴老闆、能自我修正的招聘標準。

於是建立一個「外部觀察者」的角色，專門用來監督挑戰用人主管。此時也正式推動並命名為「抬槓者」的政策，象徵跳高比賽中不斷上移的橫桿。

同時還立了16個領導原則，使抬槓者的職責從「憑感覺挑選優秀人才」，變成了「用領導原則進行科學量化選材」。為了效率起見，抬槓者須分配任務。例如：面試官 A 負責考「顧客至上」，面試官 B 負責考「深度好奇」，而抬槓者負責觀察全局並確保「沒有偏見」。

到了2010年，當時亞馬遜開始了AWS業務，抬槓者擁有了「一票否決權」的權利，這在當時的企業管理界是極為罕見的——也就是說，一個不認識你、不在你部門工作的人，居然可以否定你想要的人才。

為了防止抬槓者變成「官僚障礙」，亞馬遜建立了嚴格的「實習抬槓者」計畫，必須參與超過 100 場以上的高品質面試討論，才能獲得認證，想要成為抬槓者並不是容易的事情，而且成為抬槓者並不會加薪或者對考績有任何幫助，完全是一個需要為公司有利益思維的自願者才能勝任，這不僅占用他們工作時間，還可能招惹人厭，在亞馬遜內部是一個非常反人性的神聖職能。

到了近年來的AI世代，也就是2020年，抬槓者機制也面臨了新的挑戰與演變，亞馬遜開始利用內部的「招聘數據分析」來輔助抬槓者。例如：分析某位抬槓者的錄取決定與該員工入職一年後的表現是否一致。

然而，近兩年來我們從新聞一直可以看到亞馬遜數次的進行裁員，也是為了因應AI產業的發展，有些人可能會覺得，亞馬遜大費周章的嚴選人材，結果到最後又大幅度裁員，這是不是說明了亞馬遜的內控機制出問題？其實並非如此，我們從亞馬遜這種敢愛敢恨的作法，也就是說，亞馬遜不會為了不必要的世俗眼光，而把沒必要的人事物一直擱置在自己身邊，該斷捨離的就斷捨離，讓亞馬遜一直能保持非常敏捷的身段，也就是說，因應AI世代的到來，某一些賽道不見了，那亞馬遜留著這些參賽者要幹嘛？並不是說明當時亞馬遜選材的抬槓者嚴謹的螺絲鬆動了，當時抬槓者還是為了當下的賽道，去研選優秀的參賽者，但是當賽道不見時，不好意思，公司還是要請你走人。

所以，近期亞馬遜的裁員（如 Alexa 部門、實體店面部門）多是因為業務調整或 AI 效率提升。這不是「人不好」，而是「位置沒了」。

因此我可以說抬槓者是「平時」讓公司保持免疫的系統，防止公司在擴張時變得肥大、平庸。它確保即便在裁員後，留下來的那群人依然是高水準的，能迅速應對轉型。而裁員對亞馬遜而言就是資源重新分配過程中的必要之惡罷了。

在貝佐斯後期的任內期間，他推動DAY 1文化，所以在亞馬遜的工作者，沒有「終身僱傭」這回事，他認為維持「高標準」是一輩子的事。即便你通過了抬槓者的面試進來，如果你無法適應 AI 帶來的技術變革，或者你的專案產出指標不再具備商業價值，公司會毫不猶豫地請你離開。

因此站在價值投資或經營效率的角度來看，如果亞馬遜因為 AI 發展，卻不選擇裁員，那才真的打臉了他們的領導力準則，因此我們看待亞馬遜大幅裁員這件事情，可以看到他的「勤儉節約 」，也就是不浪費資源在沒有產出的地方；另一個是亞馬遜敏捷的「行動力」，當亞馬遜發現環境變了，明顯看見了AI產業的興起了，就必須迅速調整資源。

所以對我們投資人來講這是好事。這代表公司有能力在技術更迭（如 AI）時，快速汰換舊資產（或人力），將資源投入新戰場，而不是守著舊業務一起沈淪。

而你如果有跟我一起投資Unity，有沒有發現Unity在轉型期間也是如此，這也是為什麼我很看重亞馬遜的原因，而且亞馬遜比Unity更穩重，亞馬遜是資產規模高達八千多億美元，其他同業競爭企業谷歌為五千多億美元、微軟六千多億美元、META三千多億美元，光是規模來比，亞馬遜就是屬於領先企業，但市場就比較愛炒作資本額相較較低的企業，這也是為什麼亞馬遜的股價不像以前這麼容易炒作的原因，因為以前亞馬遜規模小，股價當然容易炒作，而現在的亞馬遜儘管規模大，但是他們還是追求高成長的型態，在2025年首度超越全球營收龍頭的沃爾瑪，亞馬遜正式成為全世界營收最高的龍頭企業。結果川普還說美國都賺不到錢，殊不知他們的亞馬遜跟沃爾瑪都把全世界的錢賺走了，根本是在睜眼說瞎話，說到這裡就扯遠了，但我要講的事情是，投資亞馬遜絕對是一筆百分之百穩贏的投資，你投資一家可以賺走全世界的錢的企業，到底是有什麼輸的道理？

後續我預計還會分享亞馬遜的組織運作、內部溝通、逆向工作法則、衡量指標等內容，當各位了解到這些亞馬遜最根本的運作邏輯時，你再去看待他的財報以及電話會議的內容，你就能把所有的資訊串起來，全部都只為了一個最終目的，那就是－「顧客至上」！