【談股市】2025年亞馬遜致股東們的信

 



致股東：

當我大學畢業時，我的夢想是成為一名體育播報員。在將我的履歷帶寄往美國各地的許多小城市後，僅收到了兩次微小的回應，於是我決定在一家大型聯播網擔任體育節目製作。為了賺取外快，我還兼任母校高中的足球教練，並在一家高爾夫零售店打工。六個月後，一位大學同學說服我前往他任職的消費性產品公司面試，隨後我在那裡擔任了三年的產品經理。我離開那份工作後，嘗試創辦了幾次自己的事業；在意識到創業並非我的使命後，我短暫從事過銷售和投資銀行業務，最後重返研究所，並在 1997 年 5 月考完最後一門期末考的三天後，進入了亞馬遜。

這並非一條直線。

AWS 的發展同樣經歷了許多曲折的曲線。最初的願景包含了儲存（Storage）、運算（Compute）、支付和人類智慧（Human Intelligence）。其中一些（如儲存和運算）成為了 AWS 的核心支柱，而其他的則並未成功。起初我們並未計畫推出資料庫服務，當我們真的開發出一個時，首度嘗試卻未能獲得市場青睞。我們回到原點重新構思，打造了全新的關聯式與非關聯式資料庫服務，這些服務後來引發了強烈共鳴，並成為數百萬個 AWS 應用程式的核心。

當我們推出 EC2（我們的運算服務）時，它只有在單一可用區（Availability Zone）提供單一執行個體類型，且僅支援 Linux，沒有自動擴展（Auto-scaling）、負載平衡（Load balancing）、區塊儲存（Block storage）或私有網路功能。隨著時間推移，我們增加了這些功能以及數百項其他服務。

最初，AWS 僅對新創公司有吸引力（像 DoorDash、Dropbox、Pinterest、Slack 和 Stripe 等公司都是在 AWS 上建立業務的眾多企業之一）。當時的評論家認為，企業和政府絕不會將雲端或 AWS 用於任何實質性的業務。2008 年，Netflix 決定將所有應用程式遷移至 AWS，隨後通用電氣（GE）、Intuit 等公司也紛紛做出重大承諾，最後連中央情報局（CIA）也選擇 AWS 作為其建構機密雲端的合作夥伴。

增長來得又快又猛，隨著增長加速，我們的資本支出（Capex）也隨之激增，並對自由現金流（FCF）產生了稀釋影響。在我們 2014 年的 AWS 營運計畫會議上，討論的開頭是一位高階主管的沈思：「再跟我說一次，我們為什麼要做這門生意？」

AWS 對亞馬遜而言發展得非常成功，但這是一條直線嗎？並非如此。

我喜歡一個來自紐西蘭的樂團，叫做「The Beths」，他們創作了幾張非常優秀的專輯，歌詞發人深省。我總是期待他們的新作，當他們去年夏天發行名為《直線是個謊言》（Straight Line Was a Lie）的新專輯時，這讓我思考這個說法是多麼地有先見之明。大多數的長期努力並不會遵循一條「向右上方攀升」的直線。 進步是跳躍式的；它會向上曲折，有時停滯，有時向下偏移，或者迫使你回到起跑線。有時候，你會覺得自己像在原地打轉。總之，這條路徑鮮少是筆直的。

這是因為世界是複雜的，新的技術、商業模式的創新、競爭對手、全球議題，或是人員與文化的轉變都會產生影響。我們正處於一生中幾次最大的轉折點之中（例如：人工智慧、機器人技術、太空工業化、地緣政治與軍事衝突）。正如傑出的高爾夫球手必須精通開球、進攻果嶺、切球與推桿，一家長青企業必須擅長應對轉折點中的各種要素。 以下我將分享我們的一些經驗教訓，以及為什麼我們對亞馬遜的未來充滿信心。


只要有可能，就去創造下一個轉折點。 我們努力預判什麼能讓客戶每天的生活變得更輕鬆、更好，進而去創造下一個轉折點。從歷史上看，我們已在零售、物流、AWS、廣告、Kindle、Alexa 和醫藥等領域成功實現了這一點。目前正在進行的新嘗試多到無法一一列舉，但我會提及其中幾個：

第一，儘管多年來已有許多改進，客戶始終追求更低的成本與更快的送貨速度。 雖然我們持續在提高生產力和優化庫存水平上下功夫，但機器人技術（Robotics）為我們帶來了階段性的變革（step-level change）。它讓我們能實現更快的配送速度、降低持有更多樣化選品（selection）的成本，並將那些容易導致團隊夥伴勞損或受傷的搬運動作自動化。

自 2012 年收購 Kiva 公司以來，加上過去 14 年對眾多機器人計畫的持續投資，我們現在有超過一百萬台機器人在履行中心（Fulfillment Centers）運行，協助進行上架（stowing）、揀貨（picking）、分揀（sorting）以及場館內的運輸。而且，我們在達成這些成就的同時，依然保持著全國最大的就業創造者之一的身分。

雖然上述進展已相當顯著，但我們仍處於如何運用機器人技術的早期階段。請期待我們持續在機器人的外型、應用場景多樣性、敏捷性、抓取技術以及智慧化方面不斷創新。此外，只要我們能利用履行網絡中龐大機器人規模所帶來的實時反饋（Feedback loop），為其他工業或消費端客戶構建機器人解決方案，我們也會積極去探索。


第二，我們深知偏遠地區的客戶往往被物流與電信服務商所忽視，因為服務偏鄉的成本更高。當其他公司紛紛從這些市場退縮時，我們卻正全速向他們前進。我們已投入超過 40 億美元來擴張我們的農村配送網絡。客戶的反應極其正面：2025 年農村地區每月平均使用「當日送達」服務的客戶數，較前一年幾近翻倍。一旦這項擴張完成，我們的網絡每年將能為居住在 13,000 個郵遞區號、覆蓋 120 萬平方英里範圍內的客戶，額外配送超過 10 億件包裹。

我們同時也致力於消除偏鄉社區的數位鴻溝。地球上有數十億人缺乏高速網路連結，還有數百萬家企業、政府及組織在通訊不穩定的地區運作。如果你沒有寬頻連線，就無法參與許多城市居民視為理所當然的數位活動（如教育、商業、資訊檢索、購物、娛樂等）。

在過去的七年裡，我們建立了低軌衛星網絡（Amazon Leo），並已將 200 多顆衛星送入太空（這是目前運行的第三大低軌衛星網絡）。隨著未來幾年將發射數千顆衛星，這個衛星星座正在迅速擴張。除了提供連線功能外，Leo 還具備三個獨特優勢：

  1. 效能更強：上行速度比客戶現有的選擇快約 6 到 8 倍，下行速度則快 2 倍。

  2. 成本更低：提供比其他替代方案更具價格競爭力的效能。

  3. 與 AWS 無縫整合：讓企業與政府能輕鬆地在衛星與 AWS 之間傳輸數據，進行儲存、分析與 AI 運算。

雖然 Amazon Leo 正式定於 2026 年中發表，但我們已經獲得來自企業與政府可觀的營收承諾。近期，全球營收最高的航空公司——達美航空（Delta Airlines）已宣布選擇 Amazon Leo 作為其未來的 Wi-Fi 合作夥伴，並將於 2028 年從 500 架飛機開始導入。他們與 JetBlue（捷藍航空）、AT&T、Vodafone（沃達豐）、DIRECTV Latin America、澳洲國家寬頻網路（NBN）、NASA 等機構，一同成為了 Leo 的客戶。

即便沒有在機器人技術、更快速的農村配送，以及為缺乏服務的客戶與地區提供寬頻連線等方面投入如此巨資，亞馬遜依然可以維持長期的成功。但我們相信，我們能創造出改變客戶生活可能性的新方法，我們對此充滿渴望，並且有信心這些投資將為公司帶來顯著的增長與投資資本回報率（ROIC）。


當不確定哪條路徑最能推動預期發展時，要願意同時嘗試多條路徑（2 > 0）。 小時候，我常和父親一起去看紐約遊騎兵隊（New York Rangers）的比賽。我熱愛曲棍球，那是我們父子共處的高品質時光。我非常崇拜我的父親（現在依然如此），對他說的每一句話都深信不疑。有一次比賽，我父親注意到遊騎兵隊的一名後衛達拉斯·史密斯（Dallas Smith）從板凳席上消失了，於是他站起來大喊：「達拉斯去哪了？（Where’s Dallas?）」結果旁邊的一位球迷冷冷地回了一句：「在德州啦，白痴。（In Texas, moron.）」

沒錯，「2 大於 0」是顯而易見的廢話。但現實中，企業往往為了追求表面上的「整齊劃一」，而忽略了是否投入了足夠的嘗試來確保達成重要的目標。讓我們回到零售業務的快速配送。我們深知客戶有多渴望速度，當配送承諾愈快，我們看到的訂單完成率就愈高。就在三年前，兩日送達還是業界的金標準。我們將標準拉高到了一日送達，並正孜孜不倦地朝向「當日送達」邁進。

我們研發了一種更精簡的新型履行中心格式，稱為「當日達履行中心」（Same Day Fulfillment Centers，簡稱 SSDs）。目前我們已在全美建立了超過 85 座 SSD，儲存了前 9 萬個熱門品項（SKUs），這讓我們在 2026 年至今已成功配送了超過 5 億件「當日達」商品。

與此同時，我們持續推進無人機配送服務 Prime Air。Prime Air 目前已擁有具備規模化能力的設計，計畫在年底前為擁有 3,000 萬名客戶的社區提供服務，並預計在本年代末（2030 年前）達成配送 5 億件包裹的目標（其目標是在 30 分鐘內送達）。

此外，在過去一年中，我們從印度和阿拉伯聯合大公國（UAE）開始，推出了 Amazon Now 服務——能在 20 分鐘內配送數千種商品。客戶非常喜愛這項服務。在印度，我們擁有超過 360 個微型履行中心（且正在快速增加），Amazon Now 的訂單量每月增長 25%；而 Prime 會員一旦開始使用這項服務，其購物頻率會增加到原來的三倍。我們現在也開始在美國和歐洲擴展 Amazon Now 業務。

有些公司可能會決定只追求其中一項努力，花費數週甚至數月爭論哪一個才是正確答案，結果卻原地踏步。一個合理的論點可能是：只要能達成「當日送達」就足夠了（「先把這個做完，以後再擔心其他點子」）。但是，打造一架能自動駕駛、並在 30 分鐘內配送數百萬種商品的無人機，並非一年之功，而是一個長達多年的創新週期。同時，利用微型履行中心實現超快速配送已經是現在進行式，無論我們是否參與，它都會發生。

因此，我們必須擁有多條並行路徑來驅動這場「配送速度」的下一次變革。我們發現這些路徑是互補的：無人機將利用 SSD（當日達履行中心）作為集貨與起飛的基礎設施；而 Amazon Now 雖然能透過微型履行中心在 20 分鐘內送達數千種商品，Prime Air 則能在半小時內配送品類更廣泛的商品。它們將滿足不同的需求，且作為一個整體，它們驅動轉折點的效果比單打獨鬥更好。

另一個我們追求多重路徑的例子是生鮮雜貨。我們從 20 年前開始增加非易腐品（即超市中間貨架上的商品，如耗材、罐頭、美妝等）。客戶非常喜歡在網上購買這些商品並快速送達的便利性。不出所料，他們要求更廣泛的雜貨覆蓋範圍，其中「易腐鮮食」名列前茅。

我們展開了數次嘗試，試圖為客戶與亞馬遜找到正確的經濟解決方案。我們在 2017 年收購了有機超市領導者 Whole Foods Market (WFM)，隨後推出了大眾化的實體生鮮店 Amazon Fresh、Prime 會員雜貨訂閱服務，以及「店中店」概念（由亞馬遜在 WFM 有機品牌旁提供大眾品牌）。並非所有的實驗都成功了，但每一次嘗試都教會了我們重要的事。

現在，一幅關於客戶需求的清晰圖像已經浮現：

  • 我們的非易腐品雜貨業務持續快速增長。

  • WFM 持續加速，目前擁有超過 550 家門市，未來幾年將再增加 100 家，此外還有針對城市社區、滿足快速頻繁採買需求的小型店型（Daily Shop），目前開局非常順利。

  • 重大的突破是將「易腐鮮食」納入我們的「當日配送」網絡。將生鮮食品（如農產品、乳製品、肉類）與數百萬件日常用品整合在單一且快速的訂單中，其提供的價值與便利性引起了客戶強烈的共鳴。

自 2025 年初將易腐食品引入當日配送以來，鮮食銷量增長了超過 40 倍，現在在提供此服務的地區，當日配送前十大熱銷商品中，鮮食就佔了九項。我們已在全美 2,300 多個城鎮提供當日生鮮配送。2025 年我們的雜貨業務總銷售額（Gross Sales）已增長至超過 1,500 億美元，使亞馬遜成為美國第二大生鮮零售商。

如果有一條明顯的路徑能改變你的發展軌跡，那就全力以赴。但大多數新的跨越並非如此，它們需要發明與實驗，而追求多條路徑能讓你擁有找到答案的最佳機會。


當你辨識出具有不成比例影響力的「轉折點」時，請重注投資。 判斷哪些轉折點是真正具有開創性的，而哪些僅僅是「有趣而已」，這需要判斷力。明理的人可能會有不同意見。但是，如果你相信自己發現了其中一個能帶來巨大變革的轉折，你就應該在責任範圍內盡可能激進地投資。這會導致投資金額出現突發性的高峰（Spikes），並招致外界審視；但那些足以改變遊戲規則的機會，通常不會遷就平穩的投資週期。



其中一個具有開創性的轉折正是人工智慧（AI）。 每一種客戶體驗都將被 AI 重新定義，且將會湧現大量唯有依靠 AI 才能實現的新體驗。我一直關注大眾對於這項技術是否「過度炒作」、我們是否處於「泡沫」之中，以及利潤率與投資資本回報率（ROIC）是否具備吸引力的爭論。我的堅定信念是——至少對亞馬遜而言——答案分別是：不、不，以及是的。 以下是一些難以辯駁的事實：

1. AI 是史上普及速度最快的技術

我們從未見過有任何技術的普及速度能超過 AI。當 ChatGPT 在 2022 年 11 月推出時，僅用兩個月就達到了 1 億用戶——比 TikTok 快了 4 倍，比 Instagram 快了 15 倍（目前 ChatGPT 的週活躍用戶已超過 9 億）。據報導，OpenAI 和 Anthropic 的營收年化率（run rates）都已接近 300 億美元。對於剛商用化不久的公司來說，這些數字令人屏息。

1882 年愛迪生開設第一座商業發電廠時，大多數人只將其視為照明房間的更好方式。他們當時無法預見電力最終將重組地球上的每一座工廠、家庭和產業。AI 可能具有與之相當的影響力。不同之處在於，電力花了 40 年才達到其影響力的高峰，而 AI 的推進速度似乎快了 10 倍。


2. 亞馬遜正處於這場「淘金熱」的中心

企業紛紛選擇 AWS 作為其 AI 平台。回顧 AWS 商業化運作三年後，其營收年化率僅為 5,800 萬美元；而現在 AI 浪潮開啟三年後，AWS 的 AI 營收年化率在 2026 年第一季已超過 150 億美元（規模是 AWS 同期發展水平的近 260 倍），且仍在迅速攀升。

客戶選擇 AWS 主要是基於以下原因：

  • 功能最廣泛：我們擁有強大的產品組合，涵蓋模型構建（SageMaker）、高效能推論與領先的頂尖模型選擇（Bedrock）、低成本推論（基於我們的自研晶片 Trainium）、智慧體構建（Strands）、安全可擴展的環境（AgentCore），以及針對編碼、軟體遷移及知識工作者日常任務的即用型智慧體（Kiro、Transform 和 Quick）。

  • 數據與應用的鄰近性：隨著客戶擴大 AI 應用，他們希望「推論」能靠近其現有的應用程式與數據以降低延遲，而 AWS 擁有的數據量遠超其他平台。

  • 生態系加乘：客戶在擴展 AI 時，會消耗大量額外的非 AI 服務，而 AWS 擁有最豐富的產品線。

  • 安全與穩定：AWS 具備最強大的安全性與運營性能。


3. AWS 本可以增長得更快

AWS 在 2025 年增加了 3.9 吉瓦（GW） 的新電力裝機容量，並預計在 2027 年底前將總電力容量翻倍，且這些容量一經安裝便立即變現。2025 年第四季，AWS 營收年化率達到 1,420 億美元，年增長率達 24%。儘管絕對增長量驚人，但我們仍面臨產能限制，導致部分需求無法滿足。

順帶一提： 已有兩家大型客戶詢問是否能買斷我們 2026 年所有的 Graviton 執行個體產能（Graviton 是我們廣受歡迎的自研 CPU 晶片）。考慮到其他客戶的需求，我們無法同意這項請求，但這足以讓各位了解目前的市場需求有多麼熱烈。


4. 我們的晶片業務正火熱成長，這將改變 AWS 的獲利結構，且規模將遠超大眾想像。

到目前為止，幾乎所有的 AI 運算都在 NVIDIA 的晶片上進行，但一個新的轉變已經開始。我們與 NVIDIA 擁有強大的夥伴關係，且始終會有客戶選擇使用 NVIDIA，我們也會致力於讓 AWS 成為運行 NVIDIA 產品的最佳場所。然而，客戶渴望更好的性價比（Price-performance）。

我們以前就看過類似的戲碼。在 CPU 領域，幾乎所有的工作負載原本都運行在 Intel 晶片上，直到我們在 2018 年推出了 Graviton。Graviton 的性價比比其他 x86 處理器高出 40%，目前已有 98% 的前千大 EC2 客戶廣泛使用它。

同樣的故事正在 AI 領域上演。我們第二代的自研 AI 晶片（Trainium2）性價比較同類 GPU 高出約 30%，且已基本售罄。2026 年初剛開始出貨的 Trainium3，其性價比又比 Trainium2 提升了 30-40%，目前幾乎已被預訂一空。甚至距離大規模上市還有約 18 個月的 Trainium4，也有很大一部分已被預留。此外，AWS 最主要且增長極快的推論服務 Amazon Bedrock，大部分的推論工作都運行在 Trainium 上。市場對 Trainium 的需求正呈現爆炸式增長。

擁有自家炙手可熱的 AI 晶片開啟了許多可能性，但其中最重要的莫過於為客戶降低成本，並為 AWS 確保更好的經濟效益。在規模化運作下，我們預計 Trainium 每年將為我們節省數百億美元的資本支出（Capex），且與依賴他家晶片進行推論相比，能提供數百個基點（Bps）的營業利益率（Operating Margin）優勢。

我們目前的晶片業務（包含 Graviton、Trainium 以及我們的 EC2 網卡 Nitro）年化營收已超過 200 億美元，且正以三位數（100% 以上）的年增率成長。為了讓大家對比其他晶片公司來衡量其規模：由於我們目前僅透過 EC2 服務來實現晶片變現，這個年化率實際上是被低估的。如果我們的晶片業務是一家獨立公司，並將今年生產的晶片銷售給 AWS 及其他第三方（如同其他領先的晶片公司那樣），我們的年化營收將約為 500 億美元。由於對我們晶片的需求如此強勁，未來我們很有可能將整櫃的晶片（Racks）直接銷售給第三方。


5. AWS 的現金週期邏輯：增長越快，短期支出越高。

AWS 的營運模式是：增長越快，我們就必須投入越多的短期資本支出。我們必須先支付土地、電力、建築、晶片、伺服器和網路設備的現金，才能開始變現（根據組件不同，通常在開始向客戶計費前的 6 到 24 個月就需要投入）。

然而，這些資本支出所支持的資產擁有長達多年的使用壽命（數據中心超過 30 年；晶片、伺服器和網路設備則為 5 到 6 年）。這些投資在投入使用幾年後，其累計的自由現金流（FCF）與投資資本回報率（ROIC）都非常迷人。但在高速增長時期（如現在），當資本支出的增速顯著超過營收增速時，早期的 FCF 會面臨挑戰，直到首批產能開始變現，且營收增長反超支出增長。我們在 AWS 的第一波大成長潮中經歷過這個週期，且對結果非常滿意。我們預計這下一波浪潮也會有類似的感受，且未來的潛在營收與 FCF 規模將大得多。


6. 客戶承諾讓我們的投資具備可預測性。

我們在 2026 年投入約 2,000 億美元的資本支出，絕非憑直覺行事。近期 OpenAI 的承諾（超過 1,000 億美元）就是一個例子，此外還有數個已完成（尚未公布）或正在深度洽談中的客戶協議。在我們預計於 2026 年支出的 AWS 資本中（其中大部分將於 2027-2028 年變現），我們已經擁有了相當大部分的客戶承諾。

我們願意進行龐大的資本支出，並忍受短期的 FCF 逆風，以換取中長期豐厚的 FCF 盈餘。AI 是一生一次的機會，目前的增長是前所未有的，未來的增長空間甚至更大。AWS 擁有顯著的領導地位：最廣泛的功能、最強大的安全性與營運性能、最高的客戶與營收占比，以及客戶將 AI 運行在 AWS 上的強烈意願；此外，還有一個為亞馬遜打造全新晶片支柱的機會。我們不會在策略上採取保守態度——我們投入巨資是為了成為絕對的領導者，這將使我們未來的業務規模、營業利潤（Operating Income）和自由現金流都因此變得龐大許多。


接受回到起跑線，以重新調整發展軌跡

當你擁有一款已經規模化運作的產品時，最艱難的決定之一就是「回到起跑線」。這感覺像是倒退（事實上也確實如此）。團隊通常會爭辯說，他們沒有時間同時維持現有服務，又重新構思一切。然而，這麼做是有原因的，而且 AI 正讓回到起跑線變得更容易，也更具迫切性。

例如在 Amazon Bedrock，就像許多快速建立且擴張超乎預期的服務一樣，團隊意識到它需要一個與最初構建完全不同的推論引擎。這不是微調，而是需要一個完全不同的架構。考慮到團隊正在經營一個規模龐大且快速增長的服務，這並非理想狀況。通常，這類活動可能需要 40 人的團隊花費約一年時間才能謹慎完成。

相反地，Bedrock 團隊抽調了 6 名技能精湛、且對「重新開始」充滿熱情的工程師組成獨立小組。他們利用我們的智慧體編碼服務（Kiro）進行開發，僅用 76 天就交付了這個名為 「Mantle」 的新引擎。Mantle 已成為 Bedrock 服務極其成功的骨幹——今年三月，Bedrock 的月增長率幾近翻倍，且 2026 年第一季處理的代幣（Tokens）總量，已超過以往所有年份的總和。

Alexa 是另一個有趣的例子。Alexa 在設備、汽車、辦公室、Fire TV 和 Prime Video 等領域擁有 6 億個活躍終端，擁有龐大的規模與客戶基礎。然而，當生成式 AI 這種變革性技術出現，且你能打造出比以往聰明得多的產品時，你必須全力追求——即便這會顛覆你的團隊、路徑圖和架構。

全新的 Alexa+ 比以往的版本更強大、更有用且更聰明。但我們必須完全重塑她的「大腦」、相應的智慧、知識廣度、服務與 API 的路由方式，以及她能執行的例行程序和任務。團隊必須在服務現有龐大客戶群的同時完成這些變革，並確保在推出過程中不會破壞客戶賴以生存的功能。這一切都是值得的：客戶與 Alexa 對話的次數翻倍（且對話時間更長、主題更廣）、在設備上完成購買的次數增加了三倍、音樂串流增加 25%，智慧家庭功能的調用則增加了 50%。Alexa 距離成為世界最佳個人助理的目標仍處於早期階段，但如果不回到起跑線重新出發，她將無法再次上路。


如果你相信未來幾年 AI 將重塑每一種客戶體驗，這意味著即使是那些感覺最舒適、普及度最高的體驗，也將被重新定義。

以我們的零售業務為例：我們相信客戶永遠會深切關注豐富的選品、低廉的價格、極速的配送、易用性以及被對待的方式。亞馬遜已建立了強大的能力，能滿足未來多年的這些需求。然而，不難想像隨著 AI 的興起，客戶與零售商互動的介面可能會隨時間產生根本性的變化。

最常見的誘惑是「在現有的體驗中加入一點 AI」。這只是起點。但對於領導者（包括我們自己）來說，真正的挑戰在於：如何有組織、有信念地回到起跑線，假設你是利用現有的新技術，從一張白紙開始重新構思你的體驗。

說起來容易，做起來難。但這正是我們在所有消費端體驗中所做的努力。我們可能需要一段時間才能找到比現狀更好的體驗，消費者也需要時間來接受這些新體驗。但歷史證明，「直線是個謊言」，一切都會被重塑。如果你想找到下一個向上彈升的轉折點（Zig），你必須願意回歸「第一性原理」（First Principles）。


培養一種能應對「曲折線條」的文化

你可能已經成功經營了多年，直到一個轉折點粉碎了這份寧靜。有時，團隊會否認巨大的變革即將發生，因為改變航向會讓人感到威脅。歷史上的商業版圖佈滿了那些因無視巨大轉折而受損的公司遺骸（而亞馬遜也曾是其中的受益者）。

以下是我在亞馬遜 28 年來學到的一些心得：

  • 尋找真相：你需要正確的數據、機制與「說實話的人」，來深度質疑發生了什麼改變、以及應對之道。

  • 忍受模糊：你必須擁有能在整理「新常態」的過程中，安於在模糊地帶運作的人員與文化。

  • 瘋狂實驗：必須像瘋子一樣去發明與實驗。許多實驗會失敗，讓你覺得毫無進展，但文化中必須具備堅持下去的韌性。

  • 持續學習：每一次嘗試（不論是你或是他人做的）都能讓你洞察客戶真正的需求。

  • 保持精悍：你必須行動迅速，讓夥伴像真正的「擁有者」一樣思考，並且保持「簡陋且拼命」（Scrappy）的精神。在亞馬遜，我們常說要像「全球最大的新創公司」一樣運作。這也是我們去年推動組織扁平化的主因，我們對決策與執行速度的提升感到滿意。

  • 寧可過度投入：在追求重大轉折時，要能接受潛在的「過度傾斜」。你最終投入的可能比實際需要的多一點，但這總比因為計較過頭而錯過巨大的轉型收益要好。一旦發現需要修正航向，請迅速行動。轉折通常不平穩也不冷靜，它們偏愛勇敢且適應力強的人。

  • 借鏡與超越：你必須擅長創造轉折，也要能辨識出他人發起的、值得追隨的變革。我們傾向於當先行者，但也有幾次是在非首位進入市場時獲得巨大成功。在這些案例中，我們不是單純複製，而是受新點子啟發，並創造出吸引客戶的獨特體驗。這需要與「首創點子」不同類型的勇氣與決心。

  • 重塑工作方式：你必須願意重新構思的不僅是客戶體驗，還包括你組織與完成工作的方式。挑戰那些存在已久（且行之有效）的慣例是困難的。這被稱為「變革管理」，但在轉型動盪期，這幾乎像是「重新審視你的信仰」。

  • 忍受誤解：在應對轉折的過程中，你必須能承受批評。亞馬遜在歷史上一直強調我們「願意長期被誤解」。當你進行發明時，這種決心是必須的，尤其是當你處於充滿不確定性與紛雜意見的重大變革中心時。


最後的思考：亞馬遜在 2025 年又度過了強勁的一年

亞馬遜 2025 年的營收年增 12%，從 6,380 億美元增長至 7,170 億美元。分部門來看：

  • 北美業務：營收年增 10%，達 4,260 億美元。

  • 國際業務：營收年增 13%，達 1,620 億美元。

  • AWS：營收年增 20%，達 1,290 億美元。

亞馬遜 2025 年的營業利益（Operating Income）改善了 17%，從 690 億美元（利潤率 10.8%）增長至 800 億美元（利潤率 11.2%）。

自由現金流（FCF）則從 380 億美元下降至 110 億美元，這主要是由於物業與設備採購（資本支出）年增了 507 億美元。這項 FCF 的變化主要反映了我們在 人工智慧（AI） 領域的資本投入。


我對未來的樂觀程度難以言表：

  • 我們的零售業務年營收已接近 6,000 億美元，但全球仍有約 80% 的零售額發生在實體店面。這將會改變。

  • AWS 的營收年化率已達 1,420 億美元，但全球仍有 85% 的 IT 支出留在本地機房（On-premises）。這將會改變。

  • 我們的廣告業務持續增長並為品牌提供強大回報；同時，像 Prime Video、藥局（Pharmacy）和生鮮雜貨（Grocery）等新興業務正提供獨特的客戶體驗，展現強勁增長並改善其經濟效益。

  • 我們即將推出 Amazon Leo（衛星計畫）；我們的自動駕駛叫車服務 Zoox 剛開始商業化運作；而我們在機器人技術上的建設仍處於早期階段。

在所有這些領域中，AI 不是一個獨立的計畫——它是一個乘數（Multiplier）。它將重塑我們提供的每一種客戶體驗，並開啟全新的可能。我們將親自打造其中的許多體驗，並持續讓 AWS 成為他人實踐創意的最佳場所。

進步不會是線性的。會有加速的時刻，也會有調整航向的時刻。我們會實驗，在至關重要的領域投入不成比例的資源，並在某些嘗試無效時果斷退出。

這正是亞馬遜最能大顯身手的環境。我們建立了一種在不斷變化的環境中茁壯成長的文化：勇於創新、安於多線並進、回歸第一性原理，並全力投入於能顯著改善客戶生活的構想。一如既往，我們將為了客戶與股東的長期利益進行優化。

感謝我們的團隊夥伴在過去一年的付出，以及為了未來所做的一切。我期待與各位共同追求這段精彩的冒險。

 

留言

張貼留言