【談股市】2024年Unity第三季電話會議記錄

 

本文主要是記載UNITY電話會議翻譯內容，內文有綠字是我標註的重點及括弧說明，讓各位好好了解我講的東西都不是空穴來風，你只要有好好花時間了解企業講什麼，而不是網路上的韭菜胡言亂語，那你投資UNITY將會是一件邏輯很簡單很容易的事情！

2024年Unity第三季電話會議記錄

Matthew Bromberg — 總裁兼執行長

謝謝 Daniel。各位下午好。我代表 Unity 全球的同仁，感謝各位參加今天的電話會議。上個季度我們齊聚一堂時，我們表達了要在 Unity 做出實質性改變的意圖。

我們當時表示，希望優先考慮執行力與紀律，以推動更快速的產品創新，並重建我們與客戶及社群之間強大且真實的連結。在過去的 90 天裡，我們透過多種方式實踐了這些意圖，我們正感受到公司內外部這種積極動能帶來的影響。

1. 定價策略與社群關係

我們首先取消了「運行費」（Runtime Fee），回歸訂閱制模式，並引入了客戶能夠理解的調價方案。這一切都清除了我們續約流程中的障礙，並讓我們重新與社群建立聯繫。

2. Unity 6 的推出

緊接著，我們推出了 Unity 6，這是我們有史以來效能最強、最穩定的版本。Unity 6 標誌著我們未來開發週期方法的根本性轉變：

• 新升級哲學： 透過在真實生產環境中加強測試，旨在讓客戶在不犧牲穩定性的情況下，隨著時間推移利用新功能。
• 反饋機制： 維持更好、更一致的反饋閉環，確保我們交付的工具能為客戶每天的工作帶來實質改變。
• 市場反應： 這種「新方法、新定價、新軟體」的組合是我們的核心戰略。早期採用率的增長顯示此策略正產生共鳴。

3. 非遊戲領域的增長 (Industries)

第三季度工業領域的增長依然強勁，仍是我們增長最快的訂閱業務。本季的新重要客戶包括：

荷蘭皇家航空 (KLM)： 正在開發 VR 駕駛艙培訓應用。

德國鐵路 (Deutsche Bahn)： 在 Unity 中構建了一系列系統與培訓模擬。

4. 廣告與數據基礎設施

我們正對機器學習堆疊與數據基礎設施進行根本性的重建，利用 AI 來提高我們為廣告客戶提供的投資報酬率（ROI）。目前該工作進展順利，已在即時數據上進行測試，初步結果令人振奮。

「遊戲變現市場不會是一個『贏者全拿』的市場。根據我的經驗，客戶並不希望看到那樣的結果。Unity 對於如何極大化遊戲消費者的 LTV（終身價值）擁有獨特見解。」

5. 領導團隊更新

我們在本季度也大舉建構了新的領導團隊：

新任 CTO：Steve Collins（10 月底加入）。他曾任《Candy Crush》開發商 King 的 CTO，也是物理引擎 Havok 的共同創辦人。

新任 CFO：Jarrod Yahes（將於 2025 年 1 月 1 日就職）。他來自 Shutterstock，過去 5 年推動了該公司在 3D 內容、數據變現與數位廣告領域的擴張。

總結來說，我們很高興在推進轉型策略的同時，交付了超過預期指引上限的季度業績。

Unity 的願景非常明確：我們在全球是唯一一家能提供從原型設計、營運管理到用戶獲取與變現全週期平台的公司。

生產端： AI 增強工具將加速開發。

營運端： 廣告與變現將提供其他地方無法獲得的數據洞察。

我們將每個月 30 億次的 "Made with Unity" 產品下載視為為用戶與客戶創造價值的機會。團隊已準備就緒，將全力實現這一願景。

Mark Barrysmith — 代理財務長

謝謝 Matt。我們對第三季度的業績感到非常滿意，營收與調整後 EBITDA（稅前息前折舊攤銷前獲利）均超過了我們原先提供的指引目標。

第三季度財務重點

在第三季度，來自戰略投資組合（Strategic Portfolio）的營收為 4.29 億美元。雖然較去年同期下降 2%，但較第二季度增長了 1%，表現優於我們原先預期的 4.15 億至 4.20 億美元區間。

Create Solutions（開發解決方案）： 營收為 1.32 億美元。受惠於訂閱收入年增 12% 的強力帶動，該部門營收年增 5%，季增 2%。

Grow Solutions（成長解決方案）： 營收為 2.98 億美元。雖然年減 5%，但較上季增長 1%，延續了我們在第二季度看到的逐季增長趨勢。

獲利與現金流：

全公司本季的調整後 EBITDA 為 9,200 萬美元，優於指引目標（7,500 萬至 8,000 萬美元）。

自由現金流 達 1.15 億美元，高於去年同期的 1.04 億美元。

截至本季末，公司持有的現金及現金等價物總計為 14 億美元。

調升全年與第四季度展望

基於目前的進展，我們決定上調策略投資組合的全年財務指引：

全年營收： 由原先的 16.80 億至 16.90 億美元，上修至 17.03 億至 17.08 億美元。

全年調整後 EBITDA： 由原先的 3.40 億至 3.50 億美元，上修至 3.63 億至 3.68 億美元。

針對第四季度（Q4），我們預期：

單季營收： 預計落在 4.22 億至 4.27 億美元 之間。

單季調整後 EBITDA： 預計落在 7,900 萬至 8,400 萬美元 之間。

補充說明：

第四季度的指引反映了兩點考量：第一，我們對 Grow 業務（廣告業務） 營收復甦的確切時機仍保持審慎態度；第二，我們預期在訓練全新機器學習模型時，會產生一些額外的運算成本。

問答環節

第一題

Daniel Amir — 投資者關係副總裁

（操作說明）第一位提問者是來自花旗銀行的 Jason Bazinet。

分析師：Jason Bazinet

太好了，非常感謝。你們在穩定局勢、確立策略優先事項以及引進人才方面做得非常出色。我想請問，對於打算長期持有的投資者來說，你們認為這家公司在未來 3 到 5 年的成長路徑大約會是什麼樣子？

執行長：Matthew Bromberg

Jason，謝謝你的提問。正如我在開場白中所暗示的，我們對 Unity 的長期價值非常看好。我們認為自己在一個龐大且充滿活力的產業中，處於一個非常獨特的位置。

關於長期成長的驅動力：

• 3D 內容的增長： 互動娛樂領域的 3D 內容創作只會持續增長。作為工具提供商，我們擁有絕佳的機會去從根本上改變下一代內容的創作方式。
• 提升開發效率： 根據我長期製作遊戲的經驗，開發者在決定新專案投融資時，核心計算在於「人力」與「時間」。如果我們能讓創作過程更高效，開發者就能製作更多內容、進行更多創新，進而帶動我們的成長。
• 全生命週期平台： 我們相信自己是全球唯一一家能橫跨整個開發週期的平台——從原型設計、即時營運，到變現、廣告與用戶獲取（UA）。我們從平台中獲得的洞察，可以分享給客戶，提供其他競爭對手無法提供的深度見解。

雖然我們還有很多工作要做，但我們很清楚方向，而且這些目標都是可以實現的。從客戶的反應以及我們早期投資的成果來看，我們已經感受到了順風的推力。對於能身處這個產業，我們感到無比興奮。

分析師：Jason Bazinet

我不想過度解讀，但這樣說是否公平：考慮到你們提供的價值，加上非遊戲產業（Industries）在 Create 端的應用，你們認為自己的成長速度可以超越整體行動遊戲產業的成長率？

執行長：Matthew Bromberg

我會這樣形容：我們在這個市場有非常廣闊的成長空間（Runway），特別是在用戶獲取（UA）和變現端。我們堅信，隨著我們的產品、工具和洞察力不斷提升，這將帶來非常有意義的成長機會。

分析師：Jason Bazinet

謝謝。

第二題

Daniel Amir — 投資者關係副總裁

謝謝 Jason。下一位提問者是來自 BTIG 的 Clark Lampen。

分析師：Clark Lampen

謝謝。我想追蹤剛才討論到的 Grow 業務話題。Matt，你提到目前正在進行即時測試，能否幫助我們了解 2025 年的發布藍圖？此外，在廣告活動的表現與效能方面，與以往相比有什麼具體的進展嗎？

執行長：Matthew Bromberg

這類平台的建構、測試與驗證過程是高度疊代式的。我提到的「即時數據測試」，是指我們全新的機器學習模型和神經網絡已經上線，並正與實際數據接軌。

• 驗證過程： 我們必須確保新模型在各種遊戲類型、地理位置和市場條件下，都比舊模型有「顯著進步」。
• 並行運作： 目前我們實際上是同時運行兩套網絡（新舊併行）。

2025 展望： 我們會持續強化功能並進行驗證，直到準備就緒才會全面推出。雖然我現在不想把話說得太早或給出過於具體的時間表，但我們對目前的進展以及預期產生的影響感到非常有信心。

分析師：Clark Lampen

關於你提到的「實質改變」，你在取消 Runtime Fee 方面確實行動迅速。大眾多半關注這對財務數字的影響，但我更感興趣的是這對你們與發行商之間關係的影響。2025 年在加強或擴展現有客戶關係方面，有哪些核心機會？

執行長：Matthew Bromberg

謝謝 Clark。事實上，「如何取消」與「取消本身」一樣重要。我們希望與客戶建立數十年的夥伴關係，因此必須優先考慮這種信任。

回歸人本關係： 過去在定價思維上，我們有些過於抽象，忽略了人與人之間的關係。長遠來看，客戶必須對「獲得的價值」與「付出的成本」感到同步與滿意。

• 溝通轉向： 在做出改變前，我們花了很多時間與客戶測試不同想法並徵求回饋，這重新設定了我們在市場上的定位。
• 未來的擴展機會： 只要有穩固的平台採用率與客戶關係，我們看好以下產品的成長空間：

1. 消耗性產品： 如多人遊戲工具、Live Ops 服務、數據與資產管理工具。
2. AI 增強工具： 基於使用量計費的 AI 工具。

• 產品開發思維的轉向： 過去我們雖然開發或收購了許多產品，但未必在「真實生產環境」中與客戶共同驗證過。現在，我們改為與客戶並肩設計工具，解決他們真正的痛點後，再將其推向大眾市場。

我們對目前的定價架構感到非常滿意。它不僅修復了關係，也為未來的持續增長奠定了基礎，讓我們能以更一致、更穩定（且不再引發爭議）的方式實現增長。

第三題

Daniel Amir — 投資者關係副總裁

謝謝 Clark。下一位提問者是來自傑富瑞（Jefferies）的 Brent Thill。

分析師：Brent Thill

太好了。Matt，關於你在團隊中所做的調整，很高興看到新的人事任命。在目前這個階段，雖然我不要求具體的職位清單，但想請問你認為目前「排兵佈陣」的進度如何？是否已經組建好合適的團隊來執行你未來的願景？

執行長：Matthew Bromberg

非常感謝這個提問。我們對目前這方面的進展感到非常滿意。

• 團隊構成： 我們對目前的團隊架構充滿信心。這是一支擁有豐富經驗、專注於營運，且對我們所處市場有極其深刻理解的團隊。更重要的是，大家對於公司的願景高度一致，致力於改變公司文化、提高執行力，並為客戶創造價值。
• 招募效率： 我對我們調整的速度以及吸引頂尖人才的能力感到非常欣慰。
• 內外兼顧： 我必須強調，雖然我們今天提到了新任的 CFO 與 CTO 等關鍵外部聘任，但其實有很多優秀人才來自 Unity 內部。我們擁有一支非常強大的「板凳球員」隊伍，這些優秀的同仁不僅具備推動變革的能力，更對公司的歷史有著深厚的理解。

我認為我們正處於一個非常理想的狀態。當然，我們隨時都在尋求引進世界級人才的機會，但整體而言，我對目前的進度感到滿意。

分析師：Brent Thill

太好了，謝謝。

第四題

Daniel Amir — 投資者關係副總裁

好的，謝謝。下一位提問者是來自高盛的 Gili Naftalovich。

分析師：Gili Naftalovich

大家好。Matt，我想請教，在本季度與客戶交流的過程中，取消運行費以及 Unity 6 的正式發布，如何改變了客戶採用新引擎的意願？你們目前觀察到的關鍵指標（如新專案啟動或採用率）趨勢如何？

執行長：Matthew Bromberg

這點非常重要。我們之前撤銷的那個定價方案（Runtime Fee）中，其實暗藏了一個實質性的障礙：它將新定價與升級 Unity 6 強行綁定。 也就是說，如果客戶不想付這筆錢，他們唯一的選擇就是「不升級」。從我們的角度來看，這顯然是一個糟糕的動態。

客戶的反饋： 在巴塞隆納的 Unite 大會上，有 50 多位客戶跑來跟我說：「我原本已經跟內部團隊下令禁止升級 Unity 6，但現在既然你們取消了運行費並回歸訂閱制，我們決定全面通行（Green light）。」這種轉變是非常劇烈的。

• 數據表現： 目前 Unity 6 的下載量已超過 50 萬次。這對於一個剛起步的產品來說是非常可觀的數字，遠優於我們歷史上的紀錄。
• 核心承諾： 客戶現在更在意的是「穩定性與支持」。我們向客戶承諾，未來採用新功能時不需要再以犧牲穩定性為代價。這加速了我們續約談判的進度。雖然我們也實施了顯著的漲價（訂閱費），談判需要時間，但整體的進展非常正面。

分析師：Gili Naftalovich

關於擴展現有客戶關係，你們的策略如何演進，以帶動公司兩大業務（Create 與 Grow）之間更強大的飛輪效應？

執行長：Matthew Bromberg

這可能涉及一些公司內部的運作細節（Inside baseball）。有一句話說：「你交付的產品反映了你的組織架構。」為了打破隔閡，我們做了以下調整：

• 整合產品部門： 幾個月前，我們將原本獨立的「遊戲服務（Game Services）」部門與「編輯器（Editor）」部門合併。我們意識到，最大的價值來自於將這些新產品深度整合進核心編輯器體驗中。
• 基於現實的研發： 我們確保產品藍圖是根據真實的生產環境（Production reality）來設計，而不是關起門來造車。
• 領導層換血： 我們提拔了新的產品負責人與工程負責人，這兩位都有極其深厚的遊戲開發背景，能直覺地理解客戶真正的需求。
• 整合銷售團隊： 我們也合併了銷售團隊。過去銷售引擎和銷售遊戲服務的是不同的人，現在我們將其統一。雖然這些執行層面的變動看似枯燥，但這對於正確的定價、整合與推向市場至關重要。

第五題

Daniel Amir — 投資者關係副總裁

謝謝 Gili。下一位提問者是來自摩根士丹利的 Matthew Cost。

分析師：Matthew Cost

謝謝。Matt，你在準備好的發言與股東信中，對非遊戲領域的機會聽起來非常熱衷。雖然這部分業務已經談論很久了，但平心而論，它規模化的速度多年來都比投資者預期的慢。是什麼讓你現在感到興奮，並決定重新投入、集中精力推動該領域的成長？

執行長：Matthew Bromberg

這是一個好問題。我對此感到興奮主要有三個層面：

廣泛的應用需求： 我們每天都看到在汽車、零售、製造等領域，有許多極具影響力的產品正基於 Unity 開發。例如：

• KLM 荷航： 建立虛擬駕駛艙培訓系統。
• 德鐵（Deutsche Bahn）： 訓練系統調度員。
• 醫療領域： 甚至有醫院開發免費的 3D 模型，讓全球醫生能互動式觀看病患解剖構造的 3D 重建。
• 汽車產業： 全球大部分車廠都使用 Unity 開發車載人機介面（HMI）。

我認為過去我們過於野心勃勃。現在我們將重點從「參與深層工業技術（如核子反應爐模擬）」縮小範圍，回歸到我們的強項：3D 視覺化、3D 資產導入、應用開發與多端運行（Runtime）發布。 我們不再試圖包山包海，而是專注於我們能穩定提供價值的技術層級。

我們開始有系統地與「系統整合商（SI）」和「解決方案供應商」建立合作關係。面對大型工業客戶，這種夥伴關係是切入市場的關鍵。

分析師：Matthew Cost

關於 Plus 版轉向 Pro 版的過渡，這已經實施約一年了。隨著客戶開始以 Pro 版的價格續約，這是否會成為第四季 Create 部門的助力？還是會到 2025 年才顯現？

執行長：Matthew Bromberg

我們的調價效益通常是逐步顯現的，因為它們與客戶的升級週期或續約週期掛鉤。你正確地指出了這是一個優勢，我們確實會開始看到效果，但這會伴隨著我們其他定價調整，在未來一段時間內慢慢轉化為財務表現。

第六題

Daniel Amir — 投資者關係副總裁

太好了，謝謝 Matt。下一位提問者是來自巴克萊的 Ross Sandler。

分析師：Ross Sandler

太好了。我有責任問一個關於生成式 AI 的必答題。Matt，現在有很多新創公司在開發遊戲資產創作工具，甚至有像 Google DeepMind 幾個月前推出的 Genie 這種嘗試複製部分「開發堆棧（Create Stack）」的新環境。

不可否認，其中很多東西目前還很粗糙，但看看擴散模型（Diffusion Models）和 AI 整體的進步速度，它們變得強大的速度非常快。所以我想請問，你如何看待你的客戶將生成式 AI 整合到工作流程中？這對你們的業務（無論是從定價還是成本角度）有何影響？未來幾年這一切會如何整合？

執行長：Matthew Bromberg

Ross，謝謝你的提問，這非常重要。我們深知 AI 在縮短開發時程、降低難度以及推動創新方面扮演著核心角色。

作為「組裝點」的優勢： Unity 是一個平台，是遊戲與應用程式的「組裝點（Assembly point）」。我們最大的優勢在於可擴充性。對於 3D 資產是在哪裡或如何產生的，我們抱持「中立（Agnostic）」態度。我們在意的是提供精確的控制、建置流程（Pipelines）、團隊協作工具，以及最終透過 Runtime 進行跨平台發布。

• 擁抱第三方工具： 如果生成式 AI 能幫助客戶，我們將受益於在編輯器中無縫整合最好的第一方與第三方 AI 功能。我們完全不打算排斥它，反而對此感到興奮。
• 簡化複雜流程： 我們 AI 策略的重點在於利用 AI 來「遮蔽（Obfuscate）」工具中的複雜性，解決那些困難且耗時的工作流。
• 改變開發方程式： 遊戲公司的核心邏輯是「我有多少預算，今年能開幾個新專案？」。如果 AI 能讓開發更有效率，客戶就能啟動更多新專案，這對 Unity 來說就是成長的動力。我們相信這是產業下一階段增長的關鍵。

有趣的是，關於你提到 DeepMind 的例子，DeepMind 本身就是 Unity 的客戶，他們的許多工作都利用了我們的技術。因此，我們在整個 AI 生態系中扮演著非常基礎的角色。

K佬說明：很多人都會說AI會取代Unity，我一直以來都講說那是不可能的事情，比如面對 Google Genie 等可能取代部分美術或關卡設計的 AI 工具，Unity 都回覆得很明確：無論資產是誰生成的，最後都要進到 Unity 進行邏輯組裝與跨平台發布。Unity 定位自己為 AI 浪潮的「基礎建設」，而非競爭對手。

第七題

Daniel Amir — 投資者關係副總裁

謝謝 Ross。下一位提問者是來自 JMP 證券的 Andrew Boone。

分析師：Andrew Boone

非常感謝。我想回到定價話題。能否談談你們最近在全平台推出的調價方案，以及在企業級客戶（Enterprise accounts）端的實現情況？關於未來，我理解你們有「兩位數成長」的目標，但在執行面上有更多細節可以分享嗎？

另外，關於 Create 與 Grow 的綑綁銷售（Bundling），你們如何從定價角度激勵客戶使用更多的產品套裝？

執行長：Matthew Bromberg

謝謝 Andrew。我先回答第二個關於綑綁的問題，定價部分由 Mark 補充。

坦白說，我們並沒有花太多心思在思考如何「透過定價誘因」來讓客戶使用我們的 Grow（廣告）方案。原因很簡單：給客戶最好的激勵就是「卓越的性能」。

我們的工作重心是確保能交付強大的投資報酬率（ROI）。對於全球絕大多數的行動遊戲來說，用戶獲取（UA）的 ROI 就是他們的生命線。一旦我們的產品能帶來高回報，客戶自然會轉移過來。因此，我們認為長期的成長來自於「產品創新」，而非「商業模式（定價）的創新」。

代理財務長：Mark Barrysmith

Andrew，關於漲價，這確實為我們帶來了實現兩位數成長的機會，但有幾點需要留意：

• 生效時間： 這次公佈的調價要到 2025 年 1 月 1 日 才正式生效。
• 逐步體現： 效益會隨著客戶在 2025 年期間的「續約」或「升級」週期逐步展開。這是一個會影響未來幾年的過程。

展望未來，我們將恢復「年度調價」的常態化做法。這將幫助我們更穩定地實現所看到的兩位數成長機會。

第八題

Daniel Amir — 投資者關係副總裁

謝謝 Andrew。在此補充澄清，我們剛才提到的兩位數增長是指「訂閱業務」的增長。最後一個問題來自 William Blair 的 Dylan Becker。

分析師：Dylan Becker

嘿，各位，謝謝讓我提問。Matt，這問題想請教你。你剛提到「積壓訂單（Backlog）的解除」，我想知道你如何看待透過「不同的機制」來調整價格以連結客戶價值的權重？同時，你如何將這種價值驗證，與近期招募優秀團隊的節奏並行看待？這是否代表了 Unity 在這個生態系中戰略重要性的再次驗證？

執行長：Matthew Bromberg

是的，我明白你的意思。Dylan，謝謝你的提問。

我當初會選擇加入 Unity，正是因為我能清楚預見這家公司在巨大且充滿活力的市場生態系中有多麼關鍵。無論是剛才討論的 AI，還是其他任何議題，我們在生態系中都扮演著舉足輕重且具實質意義的角色。

• 核心缺失： 在我看來，Unity 過去唯一缺乏的是執行力（Execution）、紀律（Discipline），以及圍繞如何極大化平台地位而進行的客戶與合作夥伴參與。
• 回歸本質： 我們不需要透過奇特的「商業模式創新」或「強行綑綁（Bundling）」來成長。我們要透過品質與關係，以平台提供者的身份交付真實價值。
• 兩者並行： 只要我們能將優質產品、平台特性與生態系中的合作關係組合在一起，並以深思熟慮且有條理的方式釐清「我們如何交付價值」以及「我們如何獲得報酬」，這就是我們的必勝公式。

我認為，這（執行力與紀律）是唯一阻礙我們成為該領域偉大公司的因素。雖然這需要時間，而且我們必須有條不紊地推進，但這絕對是我們能為這家公司創造的最大價值。

主持人：Daniel Amir

謝謝 Dylan。也謝謝今天撥冗參加會議的各位。我們期待在網站上公告的本季末投資者會議中與大家見面。祝大家有美好的一天！

執行長：Matthew Bromberg

謝謝大家。

代理財務長：Mark Barrysmith

感謝各位。